EPC工程總承包管理
內容簡介
《EPC工程總承包管理》首次從總承包商視角對EPC工程總承包管理中的一些現實問題進行了系統探討：設計、施工和采購整合中的管理責任和風險防范問題，技術方案和商務談判的互相協調問題，指定分包和直營分包的管理機制問題等等。作者認為，EPC工程總承包管理的本質是要充分發揮總承包商的集成管理優勢，需要總承包商強大的融資和資金實力、深化設計能力、成熟的采購網絡，以及爭取施工技術精良的專業分包商的資源支持和有效監控等。總承包商以項目整體利益為出發點，通過對設計、采購和施工一體化管理，對共享資源的優化配置、大型專用設備的提供以及各種風險的控制為項目增值，從而獲取更多的利潤。工程總承包管理的核心內容就是工程的設計（或深化設計）、采購、施工以及調試驗收的管理，因此，《EPC工程總承包管理》所探討的EPC工程總承包管理是廣義的而不僅僅局限于FIDIC合同含義。設計施工一體化即EPC模式是成功實施BT、BOT項目的基礎，帶有融資性質的BT、BOT項目中的B就等于EPC，只有通過EPC模式經歷了建設項目從規劃設計到竣工驗收交付的全過程管理，才能夠真正掌握項目建造的全部成本要素。施工總承包項目只給承包商提供了發揮施工技術優勢的空間，承建商只是通過施工方案優化控制項目建造的很有限的部分成本要素。對EPC工程總承包項目而言，更加重要的是總承包商有機會通過把握設計優化機會以及EPC的一體化降低整個工程的建造成本并保證建筑產品的質量。
作者簡介
王伍仁，教授級高級工程師，享受國務院政府特殊津貼工程專家，國家一級注冊建造師，英國皇家特許建造師。現任中國建筑股份有限公司總工程師，上海環球金融中心（SWFC）總承包聯合體項目總經理。1984年，“中國建筑”在海外承攬的第一個總承包EPC交鑰匙工程——伊拉克凱菲爾·西納菲亞的庫發壩工程中任機電設備安裝隊長，隨后擔任了合同總額2.4億美元的新辛迪亞壩工程總承包項目的副總經理兼總工程師。回國后曾擔任過總部海外業務部副總工程師、副總經理，資金管理部總經理，總承包部總經理，科技開發部總經理，審計與監事局局長，市場與項目管理部總經理，公司副總工程師等職務。30多年的多種大型工程建設項目管理實踐以及企業總部多崗位經歷使他在工程總承包項目管理以及企業的投融資、資金、合約管理等方面積累了豐富的實踐經驗，并對我國大型建筑企業的成長以及工程總承包項目管理形成了自己獨到的見解。
目錄
1 大型建筑業企業的國際化
1.1 建筑業的現狀及發展趨勢
1.1.1 國際建筑市場現狀
1.1.2 國際建筑市場結構分析
1.2 國際工程總承包市場的特征
1.2.1 以總承包能力為基礎培育企業價值鏈的增值點
1.2.2 現代信息和通信技術正在改變著工程項目管理的模式
1.2.3 總承包商占據國際建筑市場的主導地位
1.3 中國建筑業的國際化經營模式
1.3.1 中國建筑業國際化經營的發展背景
1.3.2 中國建筑業國際化經營優勢
1.3.3 國際化背景下中國建筑業成長模式的轉變
1.3.4 建筑業國際化經營的動態性和長期性
1.4 中國工程總承包企業的國際化戰略
1.4.1 建筑企業的基本發展戰略
1.4.2 工程總承包企業的國際化戰略
1.4.3 國際化戰略實施
1.5 工程總承包企業的核心能力
1.5.1 工程總承包企業發展的驅動因素
1.5.2 工程總承包企業核心業務的變革
1.5.3 工程總承包企業的核心能力
2 EPC工程總承包模式
2.1 傳統的DBB承發包模式
2.1.1 DBB模式及其合同結構
2.1.2 DBB模式的特點
2.2 工程總承包模式
2.2.1 DB總承包模式
2.2.2 EPC總承包模式
2.3 項目管理總承包模式
2.3.1 CM模式
2.3.2 BOT模式
2.3.3 Partnering模式
2.3.4 PM模式
2.3.5 PC模式
2.4 EPC總承包與其他工程總承包模式的關系分析
2.4.1 施工總承包模式
2.4.2 設計和施工總承包
2.4.3 施工總承包、EPC總承包和BOT總承包
2.5 EPC工程總承包模式
2.5.1 EPC工程總承包模式的發展背景
2.5.2 EPC工程總承包的主要內容
2.5.3 EPC總承包項目的建設程序
2.5.4 EPC項目中業主和承包商的責任范圍
2.5.5 EPC總承包項目的管理模式
3 EPC總包商的融資策略與項目資金管理
3.1 從“墊資”現象到帶資承包
3.1.1 國內“墊資”承包現象的歷史淵源
3.1.2 國內“墊資”現象的表現形式
3.1.3 帶資競標要求EPC總包商具備強大的融資能力
3.2 EPC總包商的融資渠道與融資策略
3.2.1 利用國內金融市場進行融資
3.2.2 利用國際金融市場融資
3.3 項目資金管理
3.3.1 項目資金管理模式
3.3.2 項目資金管理的基本內容
4 EPC工程總承包投標策略
4.1 工程投標的基本理論及應用
4.1.1 工程投標的理論基礎
4.1.2 工程招投標的一般程序
4.2 EPC工程總承包的投標過程分析
4.2.1 EPC工程總承包項目投標的工作流程
4.2.2 EPC工程總承包項目投標的資格預審
4.2.3 EPC工程總承包項目投標的前期準備
4.2.4 EPC工程總承包項目投標的關鍵決策點分析
4.3 EPC工程總承包項目投標報價的具體策略
4.3.1 EPC工程總承包項目投標的策略
4.3.2 EPC工程總承包項目報價的策略
5 EPC工程總承包的商務談判與合同管理
5.1 商務談判
5.1.1 商務談判及商務談判的基本模式
5.1.2 關于商務談判的兩種觀點
5.1.3 商務談判的策劃與運作
5.1.4 合同價格的確定
5.1.5 合同條款的商務談判
5.2 合同管理
5.2.1 履約管理
5.2.2 變更管理
5.2.3 索賠管理
5.2.4 爭議的解決
5.3 對合同管理問題的探討
5.3.1 合同雙方的關系
5.3.2 招投標的管理與實施
5.3.3 如何規避工程風險
6 EPC工程總承包的深化設計管理
6.1 工程總承包項目的設計工作特征
6.1.1 設計階段的劃分
6.1.2 專業設計的版次管理
6.1.3 設計與采購、施工的一體化
6.1.4 工程總承包項目的設計范圍
6.2 深化設計的管理體系建立
6.2.1 初步設計和設計變更的管理
6.2.2 對設計的深化和協調管理
6.2.3 深化設計的管理方法
6.3 某大型房建項目深化設計管理實踐
6.3.1 工程初期在深化設計管理中遇到的困難
6.3.2 改進深化設計管理的建議
6.3.3 本項目深化設計管理改進后的啟示
6.4 施工圖深化設計的管理流程
6.4.1 深化設計管理的組織構架
6.4.2 深化設計實施流程
6.4.3 施工圖深化設計的協調管理
7 EPC工程總承包中的分包商管理
7.1 工程建造中專業分包商管理的現狀
7.1.1 工程分包及分包模式
7.1.2 我國工程項目總分包體系下專業分包的現狀
7.1.3 目前我國建筑專業分包體系需要進一步完善的內容
7.1.4 對健全和發展我國專業分包體系的建議
7.2 EPC工程總承包項目下分包商的選擇
7.2.1 分包商采購管理模式
7.2.2 總承包商與分包商的關系
7.2.2 分包商的選擇
7.3 EPC項目實施過程中對分包商的控制與管理
7.3.1 工程項目控制
7.3.2 總包對分包商工程質量的管理
7.3.3 總包商對分包商進度的管理
7.3.4 總包商對分包商的成本管理
7.3.5 總包商對分包商的安全管理
7.3.6 總包商對分包商工作的評價
8 EPC工程總承包項目的風險管理
8.1 EPC工程總承包項目的風險特征與成因
8.1.1 EPC工程總承包項目的風險劃分及特征
8.1.2 EPC工程總承包項目風險的成因
8.2 EPC工程總承包項目風險管理的具體程序
8.2.1 風險識別
8.2.2 風險分析
8.2.3 風險控制和處理
8.3 EPC工程總承包項目風險的全過程管理
8.3.1 項目投標和議標過程中的風險管理
8.3.2 項目合同商務談判和簽約過程中的風險管理
8.3.3 項目執行過程中的風險管理
9 EPC工程總承包的采購管理
9.1 EPC承包模式下物資采購的重要意義
9.1.1 EPC模式下的設計、采購和施工之間的邏輯關系
9.1.2 EPC模式下采購管理的價值
9.1.3 EPC模式下物資采購所面臨的風險
9.2 EPC模式下總包商的供應商管理
9.2.1 供應商資格審查和評價
9.2.2 后期評審和信用度管理
9.2.3 構建與供應商的戰略伙伴關系
9.3 EPC工程采購實施及合同模式
9.3.1 EPC工程采購評價的主要原則
9.3.2 EPC工程物資采購的策略
9.4 物資采購合同管理
9.4.1 采購合同進度管理
9.4.2 采購合同接口管理
9.4.3 采購合同質量管理
9.4.4 采購合同成本管理
9.4.5 采購合同后管理
9.5 總包商采購的內部管理
9.5.1 采購流程優化
9.5.2 采購組織和人力資源管理
9.5.3 內部審計和內部控制
9.5.4 電子化合同管理和工作模式
9.6 EPC企業的集中采購模式
9.6.1 集中采購的管理優勢
9.6.2 集中采購管理組織結構
9.6.3 集中采購管理協調模型
9.6.4 集中采購的實施過程
10 EPC總承包的組織管理體系
10.1 企業組織結構理論演進
10.1.1 企業組織結構內涵演變
10.1.2 企業組織結構形式演進
10.1.3 企業組織結構發展趨勢
10.1.4 企業組織流程理論
10.2 國外工程公司的企業組織結構和項目管理模式
10.2.1 企業組織結構模式
10.2.2 項目管理模式
10.2.3 EPC工程公司的典型特征
10.3 我國大型施工企業的組織模式及創新
10.3.1 EPC項目實施對企業組織功能創新的要求
10.3.2 大型施工企業需要增強的組織功能
10.3.3 過渡期的組織模式
10.4 EPC項目組織模式
10.4.1 EPC總承包企業組織的基本結構
10.4.2 EPC項目組織的基本模式
10.4.3 項目經理的素質要求
參考文獻
EPC工程總承包項目管理手冊及實踐
內容簡介
本書結合國外EPC項目管理的先進理念，并參考其他國內外知名企業的成功經驗，遵照 “科學性、前瞻性、兼容性、系統性、操作性”的要求撰寫而成。本書涵蓋了EPC項目涉及的所有管理過程，包含了21項EPC項目業務管理內容、管理流程圖及過程和成果報表等內容。21項EPC項目管理內容，涵蓋了《PMBOK指南》第5版中項目管理所覆蓋的10個知識領域、47個項目管理過程； 管理流程圖采用縱向時間維度、橫向功能維度，將所涉管理內容利用流程圖的方式闡明； 過程和成果報表，明確了工作階段性報告、報表、臺賬或記錄。
本書不僅適用于國際（國內）EPC工程總承包項目的管理人員，對單獨的設計合同、設備（材料）采購合同及施工合同的參與者均有一定的參考價值，同時也適合作為工程管理相關專業研究生的參考用書
目錄
第1章緒論
1．1工程建設項目管理
1．1．1工程建設項目管理概述
1.1.2工程建設項目管理體系
1．2工程項目承包模式
1．3EPC項目管理程序
1．3．1項目啟動階段
1．3．2項目初始階段
1．3．3項目設計、采購及施工階段
1．3．4項目試運行、驗收及收尾階段
1．4EPC工程總承包項目常見的組織架構
第2章項目組織管理
2．1項目部工作職能
2．2《管理實踐手冊》業務制度組成及負責部門
2.3管理職責
2.3.1項目部主要職責
2.3.2項目部各部門主要工作內容及主要職責
第3章項目管理策劃
3．1策劃職責與策劃的啟動
3.2《管理實踐手冊》編制
3.2.1編制依據
3.2.2編制內容
3.2.3批準
3.3《管理實踐手冊》實施
3.3.1項目初始階段
3.3.2項目設計、采購及施工階段
3.3.3項目試運行及收尾階段
3.4考核
3．5附件
附件31： 項目管理主要目標(指標)
附件32： 《管理實踐手冊》編制計劃表
附件33： 項目策劃模板
第4章項目設計管理
4．1目的
4．2管理職責
4.3流程
4.4設計策劃
4.4.1明確設計工作范圍，編制設計委托書
4.4.2組織重大技術方案論證
4.4.3組織技術/設計資源，確定設計管理模式，制訂設計評審計劃
4.4.4制訂設計主要節點計劃
4.5設計管理計劃
4.6設計實施及過程控制
4.6.1設計輸入管理
4.6.2設計過程控制
4.7設計收尾
4.8附件
附件41： 項目設計管理流程圖
附件42： 重大技術方案論證報告評審表
附件43： 設計變更單
附件44： 設計變更管理程序
附件45： 設計變更流程圖
附件46： 設計評審記錄單
附件47： 設計評審記錄單登記表
第5章項目技術管理
5.1目的
5.2管理職責
5.2.1設計管理部職責
5.2.2施工監控部職責
5.3技術管理流程
5.4項目施工組織總設計及實施性施工組織設計
5.4.1編制依據
5.4.2編制主要內容
5.4.3編制
5.4.4審批流程
5．5采購過程的技術控制
5.6施工技術管理
5.6.1內部會審
5.6.2施工圖會審
5.6.3技術交底
5.6.4設計變更和工程洽商(價值工程)
5.7技術資料管理
5.7.1技術資料管理范圍
5.7.2技術資料管理的要求
5.7.3技術標準、規范管理
5.8附件
附件51： 項目技術管理流程圖
附件52： 項目施工組織總設計方案編寫大綱(參考)
附件53： EPC項目施工組織設計方案審核表
附件54： 項目施工組織設計方案審批流程圖
附件55： 施工圖紙會審主要內容及記錄
附件56： 施工圖發放流程圖
第6章項目采購管理
6．1目的
6.2管理職責
6.2.1設備采購與管理部職責
6.2.2公司職能部門職責
6.3編制物資采購策劃
6.4物資需求計劃
6.5供應商管理(由公司負責采購)
6.6物資采購
6.7督促供貨商生產，組織驗收發貨
6.8物資質量管理
6.9附件
附件61： 物資采購計劃表
附件62： 項目物資需求計劃表
附件63： EPC項目投標單位資格預審審核表
附件64： 供方評價表
附件65： 合格供方名單(年度)
附件66： EPC項目薦標審批表
附件67： 項目招議標評審表
附件68： EPC項目招標項目開標申請表
附件69： 評標標準及說明
附件610： EPC項目定標評審表
附件611： 項目采購管理流程圖
第7章項目物流管理
7．1目的
7.2管理職責
7.3附件
附件71： 合同貨物交接憑證
附件72： 項目物流管理臺賬
第8章項目施工管理
8.1目的
8.2管理職責
8.3各階段施工管理任務
8.3.1施工準備階段
8.3.2施工階段
8.3.3試運行與竣工驗收階段
8.4現場施工開工前準備
8.5施工現場管理
8.6附件
第9章項目HSE管理
9.1目的
9.2管理目標
EPC工程總承包項目管理模板及操作實例
作 者:無 著
定 價:90
出 版 社:中國建筑工業出版社
出版日期:2014年08月01日
頁 數:520
裝 幀:精裝
ISBN:9787112167333
目錄
●前言
章 總論
1.0 總論框圖
1.1 FIDIC設計采購施工(EPC)交鑰匙合同條件
1.1.1 EPC合同條件優缺點及特點簡述
l.1.2 EPC合同條件的難點及注意事項
1.1.3 《EPC交鑰匙合同條件》及其主要問題
1.2 EPC工程總承包解讀
1.2.1 工程總承包基本概念及其特征
1.2.2 工程總承包與工程項目管理模式
1.2.3 同國外比對的主要差距
1.2.4 關于推進和發展工程總承包的初步建議
1.3 淺析《設計采購施工(EPC)／交鑰匙工程合同條件》(FIDIC)導言
1.3.1 適用范圍
1.3.2 雇主要求
1.3.3 招標程序
1.3.4 雇主的過程控制
l.3.5 結語
1.4 EPC(設計一采購一施工一試運行)工程總承包示例
……
內容簡介
楊俊杰、王力尚、余時立編著的《EPC工程總承包項目管理模板及操作實例(精)》以《設計采購施工(EPC)／交鑰匙工程合同條件》為根基，完整地反映EPC工程項目總承包的面貌和全過程，使工程業界的決策層、管理者、實施操作者及其一般工程管理人員掌握其要點、精髓和核心。以模板的方式方法，對該模式進行解讀，或表述、或不例、或簡析、或說明，使工程總承包項目的操作層及管理者對EPC／T的認知、理解和操作更進一步。通過列舉量大面廣、多專業、多地域的靠前外實例，起到開闊眼界、取長補短、舉一反三的示范作用。以歐、美、日標桿式的跨國公司在EPC工程項目總承包中組織實施的模式為例，學習其優選的管理理念、管理技術、合同格式及其行為準則，以大力提升工程項目總承包水平，開創我國EPC工程總承包的新局面。
作者簡介
無 著
楊俊杰，教授級不錯工程師。1935年1月生，河北省滄縣人。1956年加入中國共產黨。 1959年畢業于清華大學土木系，獲很好畢業生獎狀。現任中國對外承包商會專家委員會靠前工程專家，中國工程咨詢協會工程項目管理指導委員會專家，國家注冊造價工程師，中國靠前經濟貿易仲裁委員會仲裁員。
王力尚，不錯工程師，國家一級建造師，英國皇家資深建造師，1971年3月生，安徽省蕭縣人，黨員。1994年畢業于青島理工大學工民建專業本科，2003年畢業于清華大學土木水利學院土木工程專業碩士，2012年就讀于美國霍特靠前商學院工商管理碩士(EMBA)。現社會兼職：中國建造師協會會員、英國皇家建造師資深會員(......